1399-03-26 10:36
برند کارفرما در کنار هویت برند اصلی کسبوکار اهمیت زیادی دارد و پیشرفت صحیح در آن موجب جذب بهترین نیروها در گروه میشود.
امروزه برند کارفرمای قوی بهمعنای ابزاری حیاتی برای جذب و انگیزهدهی و نگهداری بهترین نیروهای کاری است. در دوران کنونی، استعدادهای برتر بهراحتی موقعیت کاری را تغییر میدهند و جذب آنها، هدفی بسیار دشوار محسوب میشود و در این میان، برخی کسبوکارها به فکر توسعه برندی جدا و مخصوص میافتند. برند کارفرما اهمیت فراوانی در توسعه کسبوکار دارد؛ اما لزوما تنها راهکار برای بهبود جذب نیرو نخواهد بود.
مشکل اصلی اکثر برندهای کارفرمایی این است که از برند اصلی جدا هستند و بهنوعی مسیری متفاوت با کسبوکار مادر را دنبال میکنند. دپارتمان نیروی انسانی عموما این برند را مدیریت میکنند و اکثر اوقات، اهداف آن فقط شامل موارد سطحی مانند مرخصی بینهایت یا ناهار رایگان میشود. بههرحال، تمرکز بیشازحد روی توسعه برند کارفرما امروز بهحدی رسیده که حتی مؤسسههای مشاوره کاملا اختصاصی برای این نوع از برند تأسیس میشود؛ مؤسسههایی که عموما خروجی آنچنان درخورتوجهی هم ندارند. درنهایت، نتایج چنین تغییراتی در فرهنگ کسبوکارها خروجی قابل توجهی نخواهد داشت.
بهعنوان نمونهای از تلاش شرکتها برای توسعه برند کارفرما، میتوان شرکتهای متعددی نام برد که حتی شاید ناخواسته روی چنین مفاهیمی متمرکز شدهاند؛ مثلا یکی از شرکتهای بینالمللی املاک و مستغلات بهجای تمرکز روی بهبود خدمات و توضیح برتری آنها به متقاضیان شغل، مزایای کارکردن در شرکت و پیشرفت شخصی را برایشان بیان میکند. در مثالی دیگر، یکی از شرکت فناوری ساعتهای تفریح و بازی گروهی را بهعنوان خصیصه و قوت خود میداند. در بدترین نمونهها هم، شرکتهایی میبینیم که با تصاویری از کارمندان خوشحال و نقلقولهایی از آنها، سعی بر زیبا و پویا نشاندادن محیط کار خود دارند.
آنطور که زومیت نوشته است، با مطالعه برترین کسبوکارهای موجود در جهان، به این نتیجه میرسیم که برند کارفرما نباید لزوما هویتی جدا داشته باشد و مدیران باید تلاش کنند برند کارفرما از دل برند اصلی زاده شود. کارشناسان برای رسیدن به این هدف حتی پیشنهاد میکنند از عبارت «برند کارفرما» استفاده نشود. آنها میگویند برای توسعه فرهنگی جذاب برای متقاضیان، تنها کافی است تا بُعدی مخصوص به استعداد در برند اصلی ایجاد شود. برای انجام چنین روندی، فرآیندی سهمرحلهای پیشنهاد میشود که مدیرعامل و تیم اجرایی آن را رهبری خواهند کرد. درنتیجه، این فرآیند یک سطح از وظایف تیم روابط عمومی یا مدیریت نیروی انسانی بالاتر خواهد بود.
در مرحله اول، باید چارچوب استعدادی ایجاد کنید تا کیفیتها و رفتارها و انگیزههایی را شامل شود که تیم مدیریت از نیروی کار آتی خود انتظار دارند. درنتیجه برآوردهشدن همین انتظارات، اهداف و هویت برند اصلی هم فراهم میشوند. درنتیجه اجرای چنین ساختاری، حتی اگر مدیران تصمیم بگیرند زبان و شعار برند را تغییر دهند، باید تغییراتی در چارچوب استعدادی خود لحاظ کنند.
پس از اجرای چارچوب استعدادی، باید آن را ارزیابی کنید و بهعنوان سندی معتبر در نظر بگیرید. دراینمیان، کارمندانی که مستقیما با مشتریان در ارتباط هستند، بهترین درک را از نیازهای آنها و چگونگی انجامشدن کارها دارند. سؤالهای اساسی که باید در جلسههای داخلی از این افراد پرسید، عبارتند از: «آیا این ظرفیتها برای موفقیت ما حیاتی هستند؟ بهنظر شما متقاضیان آتی چه واکنشی دربرابر این چارچوب نشان خواهند داد؟»
نکته مهم دیگر آن است که از کارمندان بخواهیم موارد نیازمند به تغییر را گوشزد کنند؛ تغییراتی که به نگهداری و انگیزهدهی و جذب بهترین نیروها در بلندمدت منجر میشود. برای رسیدن به چنین بازخوردهایی باید سؤالهای صحیح را در جلسههای داخلی شرکت مطرح کرد و حتی با استفاده از سؤالهای باز، مفاهیم را بهگونهای متفاوت دریافت کرد. بهعنوان مثال، اگر از کارمندان بخواهید بدترین خصیصههای فرهنگ سازمانی را بیان کنند، شاید کسی پاسخگو نباشد. درمقابل بگویید: «یکی از بررسیهای ما نشان میدهد نیمی از کارمندان ما انگیزه لازم برای صحبتکردن درباره مشکلات را ندارند. به نظر شما چرا چنین اتفاقی افتاده است؟» شاید با چنین رویکردی پاسخهای بهتری دریافت کنید.
مشکل بزرگ در جریان توسعه برند کارفرمایی این است که ترکیب و بازخورد متقاضیان درباره چارچوب استعدادی مشخص نمیشود. برخی اوقات پیشنهاد میشود نظر کارمندان جدید را درباره این مفاهیم جویا شوید؛ مثلا از کارمند جدید بخواهید که با دیدگاهی شبیه به متقاضی، مواردی همچون چشمانداز شرکت، اهداف، کیفیت خدمات مشتری و موارد دیگر را بررسی کند. روش دیگر ارتباط نزدیک با مسئولان استخدام و جویاشدن نظر آنها درباره بازخورد متقاضیان است.
مرحله نهایی، اجرای کامل چارچوب استعدادی در کل شاخههای کسبوکار است. باید رفتارهای صحیح را تشویق و برای آنها انگیزه ایجاد کنید تا کیفیتهای انتزاعی همچون کار تیمی به بهترین نحو در شرکت جریان پیدا کنند. بهعنوان مثال، اگر بخواهید در میان کارمندان حس مالکیت به شرکت ایجاد شود، باید رفتارها در کل سطوح تغییر کند و بهعلاوه، عوامل اندازهگیری موفقیت کارمندان نیز تغییر خواهند کرد. حتی باید کمپینهای فرهنگ سازمانی راهاندازی کنید که روی حس مالکیت تکتک کارمندان متمرکز باشد.
راهاندازی و اجرای چارچوب استعدادی وظیفه تیم برند است. البته برای عالیشدن فرآیند اجرا، باید مدیرعامل بهصورت مستقیم در آن دخیل باشد. هر رهبر عالی کسبکار میداند اولین اولویت، جذب، نگهداری و پیشرفت بهترین نیروی کاری خواهد بود. فراموش نکنید تزریق استعدادها و اتصال آنها به برند کسبوکار، هدف نهایی است و به تأسیس برندی جدا برای آن نیازی نخواهید داشت.
